Menecer

Vikipediya, açıq ensiklopediya
Jump to navigation Jump to search

Menecer (ing. manager- idarəetmə) — muzdlu idarəedici, menecment üzrə mütəxəssis, menecment prossesini həyata keçirən şəxs.

Mənası[redaktə | əsas redaktə]

İnzibati-təsərrüfat müstəqilliyinə malik olan istehsalın, satışın, servisin təşkili və idarə edilməsi üzrə professional şəxslər menecerlər adlanır. Menecerlər müxtəlif səviyyələrdə olurlar və eyni olmayan vəzifələri yerinə yetirirlər. Menecerin əsas işi resursları (maliyyə, fiziki, informasiya, insan resursları) effektiv və səmərəli şəkildə istifadə edərək şirkətin məqsədlərinə çatmaqdır. Menecerləri şərti olaraq 3 qrupa bölürlər:

  • Ali səviyyə (ing. top manager)- bunlar baş direktorlar üzvləridir.
  • Orta zümrə (ing. middle manager)-bu səviyyəyə şöbələrin və sexlərin rəhbərləri daxildir.
  • Aşağı zümrə (ing. entry manager)-buraya şöbədaxili rəhbərləri, sektorların, briqadaların və qrupların rəhbərlərini aid edirlər.

Top menecerlər təşkilatın əsas fəaliyyət istiqamətlərini, onun məqsəd və vəzifələrini müəyyən edirlər. Onlar kadrların, ilk növbədə rəhbərlərin, başqa sözlə orta və aşağı zümrə menecerlərinin seçilməsi və yerləşdirilməsini bacarmalıdırlar. Orta i/e zümrəsinin üzərinə praktiki olaraq həll edilən məsələlərin reallaşdırılmasına görə əsas məsuliyyət düşür: təşkilati strukturların dəyişilməsi; məhsul istehsalı və satışı sisteminin işlənib hazırlanması; şirkətin funksional bölmələrinin qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkili; ali rəhbərliyin vaxtı-vaxtında zəruri informasiya ilə təmin edilməsi; aşağı zümrə rəhbərlərinin işinin koordinasiyası və idarə edilməsi və s. Öz növbəsində aşağı zümrə menecerlərinin işinin xüsusiyyəti bilavasitə iş icraçılarının (işçilərin və qulluqçuların) fəaliyyətinə nəzarət edilməsidir. Bu i/e heyətinin daha da çoxsaylı hissəsidir. Uzun illər ərzində o, müvəffəqiyyətə necə nail olmaq məsələsinin aydınlaşdırılmasında başlıca məsələ olaraq qalmışdır. Buna görə də əsas diqqət rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri üzərində cəmlənmişdir. Belə ki, Konfutsi belə hesab edirdi ki, rəhbər hər şeydən əvvəl öz silahdaşlarının xarakter və hisslərinə incəliklə və dərindən nüfuz etməyi bacarmalıdır. Homerin dövründə Yunanlar ideal rəhbər üçün zəruri olan aşağıdakı dörd keyfiyyəti göstərirdilər:

  • Nestorun müdrikliyi;
  • Agamemonun ədalətliyi;
  • Odisseyin bicliyi;
  • Axillesin enerjiliyini.

Homer qeyd edirdi ki, həqiqətdə ideal rəhbərlik mövcud deyildir. Əgər rəhbərlər onlara xas olan keyfiyyətlərlə məqsədyönlü istiqamətdə birgə fəaliyyət göstərərlərsə yalnız ona yaxınlaşmaq olar. Buna görə də rəhbər özünün güclü və zəif tərəfləri haqqında daima düşünməlidir. Əks halda o, tutduğu yüksək vəzifənin qurbanı ola bilər.[1]

Müasir menecerin zəruri keyfiyyətləri[redaktə | əsas redaktə]

Menecerlərin fəaliyyətinə həm daxili və həm də xarici amillər təsir edir. Daxili amillərə menecerin savadını, səriştəsini, şəxsi xarakterlərini və digər fərdi keyfiyyətlərini aid etmək olar.[2] Fiziki - aktivlik, enerjilik, sağlamlıq, güclülük; Şəxsiyyət - uyğunlaşa bilmək, özünə inamlı olmaq, nüfuzluluq, müvəffəqiyyətə cəhd etmək; Intellektual - ağıl, lazımı qərar qəbul etməyi bacarmaq, intuisiya, yaradıcılıq başlanğıcı; Qabiliyyət - təmas qurmaq, asanlıqla ünsiyyət qurmaq bacarığı, taktiki olmaq, diplomatik olmaq. Müasir dövrdə menecmentin əksər nəzəriyyəçiləri tərəfindən etiraf edilir ki, ideal menecer aşağıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdır: - bazar iqtisadiyyatının formalaşması və inkişafı ilə bağlı olan hər şeyin dərindən dərk edilməsi və öyrənilməsi; - qəbul edilən qərarın siyasi nəticələrini nəzərə almaq bacarığı; - sahibkarlıq fəaliyyətində insan ehtiyatlan amilinin axtarılması və istifadəsi qabiliyyət və ona meyllilik; , - elmi-texniki tərəqqinin yaxşı nailiyyətlərindən effektli istifadə etmək bacarığı; - müəyyən mərhələdə ictimai əhəmiyyət kəsb edən məqsədlərə nail olmaq naminə öz şəxsi maraqlarından imtina etməyə hazır olmaq; - psixoloji təhsil; - sosial ədalət prinsiplərinə meyllilik və onu rəhbər tutmaq istəyi; - öz üzərinə məsuliyyəti götürmək bacarığı; - işin xeyri üçün tənqid etmək və tənqidi iradlar qəbul etmək qabiliyyəti; - daima təşəbbüs və zirəklik (cəldlik) göstərmək; - işgüzarlıq (faydasız işlər görməməyi bacarmaq); - maneələri aradan götürməyə, iradə və çeviklik göstərməyə cəhd etmək; - məntiqi fikirləşmək; - işin xeyrinə olaraq öz mövqeyinə əks olan təkliflərdən istifadə etmək bacarığı; - effektiv iş metodlarının köməyi ilə həddən artıq yüklənməkdən müdafiə olunmaq vasitəsi kimi stressə qarşı davamlı olmaq. Menecerin fəaliyyətində rasional qaydada düşünmək xüsusi rol oynayır. Müasir dövrdə ölkəmizin menecerlərinin təfəkkür prosesinin dialektikasını aşağıdakı əlamətlərlə xarakterizə etmək olar: - təfəkkürün panoramlığı (sistemliyi, əhatəliyi, kompleksliyi) və peşəkar predmetlik (idarəetmənin detalları və incəliklərini bilmək); - öz prinsipial xəttini həyata keçirməklə özünün nöqteyi nəzərinə, mövqeyinə, fikirlərinə zidd olanları başa düşmək, qəbul etmək və onlardan istifadə etmək bacarığı; - rəhbərliyə müxalifət vəziyyətinə düşməmək şərti ilə yuxanda edilən qeyri-işgüzar təsirlərə qarşı durmaq bacarığı; - xoşa gəlməmək vəziyyətinə düşməmək şərti ilə razılaşmamaq bacarığı; - yeni ideyalar və nailiyyətlərə meyillilik, onları projekertikdən fərqləndirmək qabiliyyəti; - risk etmək qabiliyyəti (qərarlar qəbul etmək, bu qərar və hərəkətlərin nəticələrinin pozitivliyinə tam inanmadan hərəkət etmək), biznes. üçün böyük itkilərə gətirib çıxaran məsələlərdə nadir hallarda səhv etmək; - insanlarla davranışda son dərəcədə taktiki və incə olmaq, işdə müəyyən edilmiş istənilən kənarlaşmalara qarşı şərt şəkildə reaksiya vermək; - öz nüfuzu ilə tabeliliklə olanların fikir və hərəkətlərini məhdudlaşdırmağa imkan verməyən demokratikliklə bərabər kollektivdə intizamın yüksəldilməsi xəttinin həyata keçirilməsində əzmkar olmaq. Çünki, bunsuz yüksək səmərəli işə nail olmaq mümkün deyildir. Müasir menecer idarəetmə prosesində şəraitin tələblərinə müvafiq olmaq üçün müxtəlif şəraitlərdə fərqli mövqe nümayiş etdirməyə və reallaşdırmağa qabil olmalıdır. Menecerin biznesin müxtəlif sferasında məharəti özündə aşağıdakıları birləşdirir: - özünə bərabər olan insanlarla münasibətlər sistemini qurmaq və onu gözləmək qabiliyyəti; - lider olmaq - tabeçilikdə olanlara rəhbərlik etmək qabiliyyəti, insana hakimiyyət və məsuliyyətlə eyni vaxtda gələn bütün mürəkkəblik və problemlərinin öhdəsindən gəlmək; - münaqişələri həll etmək, onların baş verə biləcəyi haqqında işçiləri xəbərdar etməyi bacarmaq, əgər bunu etmək alınmazsa münaqişədə olan iki tərəf arasında vasitəçi qismində çıxış etmək, psixoloji stresin doğurduğu xoşagəlməzlikləri tənzimləmək qabiliyyəti; - informasiyanı işləməyə və bunun əsasında təşkilatda kommunikasiya sistemini qurmağa, etibarlı informasiya almağa və onu effektli qiymətləndirməyə hazır olmaq; - standart olmayan idarəçilik qərarları qəbul etməkdən çəkinməmək - alternativ hərəkət, informasiya və məqsəd variantları aydın olmadıqda və ya şübhəli olduğu şəraitdə problemin həllini tapmaq qabiliyyəti; - təşkilatın malik olduğu resursları effektli şəkildə bölüşdürmək bacarığı - lazımi alternativi seçmək, qısa vaxt və məhdud resurslar şəraitində optimal variant tapmaq qabiliyyəti; - sahibkar olmaq - özünü doğruldan riskə getmək və təşkilatda yenilikləri tətbiq etməyə hazır olmaq; - özünü təhlilə hazır olmaq - təşkilatdakı rolunu və mövqeyini obyektiv qiymətləndirmək; menecerin kollektivə hansı təsiri göstərmək qabiliyyətində olmasını görməyi bacarmaq. Menecerlərin bacarıqlarını aşağıdakı kimi qruplaşdırmaq olar:

1) Texniki bacarıqlar 2) Emosional (insan) bacarıqları 3) Konseptual bacarıq Texniki bacarıqlar dedikdə, işin görülməsinin proseduralarını, proseslərini, avadanlıqlarla işləməyi və s. bilmək nəzərdə tutulur. Misal olaraq kompüter proqramlarında işləmək bacarığını göstərmək olar. Texniki bacarıqlar daha çox orta və aşağı səviyyəli menecerlərdən tələb olunur. Emosional bacarıqlara insanlarla işləmək, insanlarla "dil tapmaq" bacarıqları aiddir. İnsanlarla işləmək bacarığı bütün menecerlər üçün eyni dərəcədə vacibdir. Çünki əksər hallarda uğurun əsasını düzgün ünsiyyət, motivasiya təşkil edir. Konseptual bacarıq menecerlərdə "şirkəti görmə" bacarığıdır. Bu, əsasən top menecerlərə xas bacarıqdır. Çünki onların sərəncamında olan resurslar və informasiya şirkətin ümumi vəziyyətini, perspektivlərini görməyə, şirkət barəsində ümumi qərarlar qəbul etməyə, imkan verir. İşçilərdə analitik düşünmək qabiliyyəti inkişaf etdirilməlidir. Məsələn, işçi problemlə əlaqədar birbaşa rəhbərinə (menecerə) müraciət edirsə, menecer problemin həllini göstə¬rməklə yanaşı, işçinin özündən təkliflər istəməli, alternativlər birlikdə nəzərdən keçirilməlidir. Belə olduqda gələn dəfə işçi özü prob¬lemi həll etməyə çalışacaq, bir çox hallarda buna nail olacaq. Ümumiyyətlə, menecerlər işçiləri hər zaman dəstəkləməli, öyrətməli, motivasiya aşılamalıdır.

Menecerin əsas funksiyaları[redaktə | əsas redaktə]

Planlaşdırma və qərar qəbuletmə;[redaktə | əsas redaktə]

1) Təşkiletmə; 2) Liderlik; 3) Nəzarət. Şirkətin məqsədlərinə nail olmaq üçün menecerlərin isti¬fadəsində 4 cür resurslar olur: - Maliyyə resursları - pul, pul ekvivalentləri, qiymətli kağızlar və s. - Fiziki resurslar - maşınlar, binalar, alətlər, kompüterlər və s. - İnformasiya resursları - hesabatlar, uçot sənədləri, əmrlər və s. - İnsan resursları - işçilər. Bu resurslardan daha effektiv və səmərəli şəkildə istifadə edə bilən menecerlər uğur qazanır. Qərar vermə zamanı bütün resurslar və mövcud alternativlər nəzərə alınmalıdır. Qeyd olunan resursların sırasına "vaxt"ı da əlavə etmək olar. Vaxt işçinin ən mühüm resurslarından biridir. O baxımdan vax¬tın idarə olunması çox mühümdür. Buna bir çox amillər təsir edir. Məsələn, işlərin əvvəlcədən planlaşdırılması, axtarı-lan sə¬nəd¬lərin və məlumatların tez tapılması, "artıq" və qeyri-effektiv işlərdən qaçmaq, işlərin düzgün deleqasiyası (Deleqasiya - işlərin daha aşağı vəzifəli işçilərə ötürülməsi) və s. Menecerlər qərar vermək üçün vaxtında lazımi informasiya ilə təchiz edilə bilmirsə, onda həmin informasiya ya lazım¬sızdır, ya da az effektlidir. Bu məqsədlə informasiyanın düzgün sistemləşdirilməsinə, düzgün faylinq (saxlama) sisteminin yaradılmasına ehtiyac var. Hazırda bu işləri kompüterlərlə görmək xeyli asanlaşmışdır. Vaxtın bölüşdürülməsi. İşlərin əksəriyyəti 3 qrupa bölünə bilər: 1) şablon işlər (məsələn, gündəlik hesabatların yazılması, elektron poçtun yoxlanılması və s.), 2) birdəfəlik işlər (məsələn, hər hansı tədbirin təşkil olunması, xarici qonağın qarşılanması və s.), 3) inkişaf üçün görülən işlər (yeni əlaqələrin qurulması, şirkətin marketinq siyasətinə dəyişikliklərin edilməsi və s.). Mütəxəssislər müəyyən ediblər ki, iş vaxtının daha effektiv bölüşdürülməsi üçün ən çox 3-cü qrup işlərə (60%) vaxt həsr edilməlidir. 2-ci qrup işlərə 25%, 1-ci qrup işlərə isə 15% vaxt həsr olunması məqsədəuyğundur. Amma əksər statistik göstə¬ricilər göstərir ki, reallıqda bu bölgünün tamamilə əksi hakimdir. Yuxarıda qeyd olunduğu kimi, işlərin düzgün deleqasiyası effektivliyə nail olmaq üçün çox mühümdür. Deleqasiya üçün menecerlər ilk öncə gördükləri işləri aşağıdakı kimi qruplaşdırmalıdır: - Lazımsız işlər. Bunlar o işlərdir ki, bu işlərə çəkilən xərc (vaxtı da nəzərə almaqla) işin xeyrindən çoxdur. Bu işlərdən tamamilə imtina olunmalıdır. - Deleqasiya oluna bilən işlər. Bu işlərin görülməsi tabeçilikdə olan işçilərə həvalə olunmalıdır. Başqa sözlə, deleqasiya olunmalıdır. - Deleqasiya oluna bilməyən işlər. Elə işlər var ki, onları heç cür aşağı vəzifəli menecerlərə, işçilərə deleqasiya etmək mümkün deyil. Məsələn, ümumi nəzarət, koordinasiya işləri və s. Problemli işlərdə qarşıya çıxan problemlərin üzərində ilişib qalmaq da vaxtın səmərəsiz istifadəsinə səbəb olur. Bu məqsədlə problemləri bir kənara qoymaq, nə qədər irəliləmək mümkünsə irəliləmək, sonda həmin problemlərə qayıtmaq faydalıdır. İş vaxtının planlaşdırılmasını elə qurmaq lazımdır ki, məhsuldarlıq əldə olunsun. Məsələn, hər bir işçi günün müəyyən vaxtında daha məhsuldar işləyə bilir. Bu amilə də diqqət yetirilməlidir. Vaxtın idarə olunmasından danışarkən nəzərə almaq lazımdır ki, gün ərzində hamının 24 saat vaxtı olur. Məhsuldarlıq bu vaxtdan necə səmərəli yararlanmaqdan asılıdır. Vaxt menecmentinin əsas məqsədi işlərin hamısını çat¬dırmaq yox, işin effektiv qurulmasıdır. Ona görə də işlərin prioritetlər üzrə sıralanması (işlərin vaxtının keçməməsi şərti ilə) vacibdir. Yəni ilk fürsətdəcə daha vacib işləri görmək daha effektlidir. Ümumiyyətlə, işlər vacibliyinə görə 4 qrupa bölü¬nür: çox vacib, vacib, faydalı və vacib olmayan işlər. Bugünkü yüksək rəqabətli biznes mühitində uğur qazanmaq üçün təkcə ixtisas bilikləri kifayət deyil. Menecerlərdə insanlarla işləmək bacarığı, işçiləri işə ruhlandırmaq, düzgün motivasiya sisteminin qurulması, işlərin effektiv deleqa-siyası çox mühüm amillərdir. İşçilərin şirkətin işində iştirakını maksimumlaşdırmaq üçün işlərin düzgün deleqasiyasına fikir vermək lazımdır. Deleqasiya əsasən o məqsədlə edilir ki, bu halda menecer texniki, vaxt aparan işlərdən azad olur, nəticədə menecerin nəzarət və koordinasiya işlərinə daha çox vaxtı olur. Yüksək səviyyəli menecerin vaxtının çox hissəsinin texniki, şablon işlərə həsr olunması resursların (vaxt, menecer bilikləri) qeyri səmərəli istifadəsinə gətirib çıxarır. Deleqasiya elə müəyyən olunmalıdır ki, həm həmin iş işçinin bacarıqlarına uyğun gəlsin, həm də şirkətin ehtiyaclarını ödəmiş olsun. Menecer vaxtını o işlərə həsr etməlidir ki, komandada başqa heç kim o işi görə bilməz. Bu məqsədlə vaxtın daha yaxşı idarə olunması səbəbindən menecerlər deleqasiyadan istifadə edirlər. Digər tərəfdən, deleqasiya işçilərdə özünəinamı artırır. Bəzən işçilər irəli (daha yüksək vəzifəyə) çəkildikdən sonra da əvvəldən gördüyü bəzi "sevimli" işlərindən əl çəkə bilmirlər. Amma həmin işçilər anlamalıdırlar ki, onlar məhz həmin işləri yaxşı gördükləri üçün qabağa çəkilmişlər. İndi onlar öz işləri ilə məşğul olmalı, həmin işlər başqalarına deleqasiya olunmalıdır. Menecerlər bəzən haqlı olaraq şikayət edirlər ki, vaxtları şablon işlər tərəfindən zəbt olunub, daha mühüm, inkişaf yönümlü (strateji planlaşdırma, treninq və s.) işlərə vaxt tapmırlar. Bu məqsədlə deleqsiyadan geniş istifadə olunmalıdır. Hətta əgər o işləri daha tez və keyfiyyətlə görə bilərsənsə də, bütün işləri eyni adamın görməsi ümumilikdə zərərlidir. Bunun ayrı bir səbəbi şirkətin bir nəfərdən "asılılığı"dır. Bütün işlər deleqasiya edilə bilmir. Bunlara ümumi nəzarət, strateji işlər (məsələn, mühüm maliyyə və investisiya qərarları), HR-la bağlı bəzi işlər (həvəsləndirmə sistemi, işəgötürmə və s.), ən mühüm müştərilərlə münasibətlər, keyfiyyətə nəzarət və s. aiddir. Menecerlik qabiliyyəti Uğur qazanmaq üçün hər bir menecerdən əsasən aşağıdakılar tələb olunur: - Özünə inam. Özünə inamın lazımi səviyyədə olmaması inkişafa mane olan əsas səbəblərdən biridir. - Ambisiya. Ambisiya da əslində özünə inamdan irəli gəlir. - Aydın hədəflər (vizyon). 5 ildən sonra harada olacağını, nə işlə məşğul olacağını müəyyənləşdirmisənmi? Buna yol xəritəsi kimi də baxmaq olar. - Risk etmək qabiliyyəti. Uğur qazanmaq üçün risk etmək zəruridir. Amma riskə düşünülmüş şəkildə, bütün amillər nəzərə alınmaqla imza atmaq lazımdır. Hər hansı riski öz üzərinə götürməmişdən öncə ən arzuolunmaz, pessimist nəticəni göz önünə almalısan. Əgər bu nəticə heç cür qəbul edilə bilmirsə, deməli risk etməyə dəyməz. - Enerji və çeviklik. Məqsədə çatmaq üçün əqli və fiziki gücünü cəm edə bilirsənmi? - Rəqabət aparma (yarışma) hissi. Bütün rəqibləri qiymətləndirmək, dayanmadan mübarizə aparmaq lazımdır. Çünki rəqiblərin səni gözləmir, sən dayandığın vaxt işləyirlər. - Özünü tənqid. Hər bir insanın zəif cəhətlərinin olduğu bilindiyi halda bunu hər kəs qəbul etməli, daim onları özü üçün müəyyənləşdirib mümkün qədər aradan qaldırmağa çalışmalıdır. Eyni zamanda, səhvlər araşdırılmalı, onlardan dərs götürülməlidir. - Liderlik qabiliyyəti. Ümumi məqsədə nail olmaq üçün digərlərini (komanda üzvlərini) səfərbər edə bilirsənmi? Menecerlərdən bir çox başqa xüsusiyyətlər də tələb olunur. Məsələn, hər hansı şəxs eyni vaxtda yalnız bir iş görməyi üstün tutursa, həmin şəxslər üçün menecerlik uyğun iş sayıla bilməz. Çünki menecerlər eyni vaxtda bir çox işi nəzarətdə saxlamalı, daim müxtəlif şəxslərlə əlaqədə olmalıdır. Hər bir menecer iş prosesində bir çox problemlərlə üzləşir. Problemlərin həll olunmasında problemə yanaşmanın rolu çox böyükdür. Problemlər pozitiv yanaşma tələb edir. Menecerlər problemlərə "yeni imkanlar" kimi yanaşırsa, bu zaman həm stresslərdən azad olur, həm də işçilər yeni situasiyadan öyrənirlər, beləliklə, problemin həlli asanlaşır. Bundan başqa, işçilərdə gələcək problemlərin əvvəlcədən göz önünə alınması, problemlərdən qorxmamaq kimi dəyərlər formalaşır. Problemlərin həll olunması əslində menecmentin əsasını təşkil edir. Menecment üzrə tanınmış mütəxəssis, professor Peter F.Druker (1909-2005) menecmentə belə tərif vermişdir: "Nə edəcəyini bilmək, necə edəcəyini bilmək və bunu etmək". Göründüyü kimi, burada Peter Druker menecmentə problemlərin həlli nöqteyi-nəzərindən yanaşmışdır. Daha dəqiq desək, menecmentə 3 mərhələli proses kimi baxmışdır: 1) problemin, vəziyyətin təhlil olunması (nə edəcəyini bilmək). 2) problemin həllinin konkret planlaşdırılması (necə edəcəyini bilmək). 3) problemin həll planını icra etmək. İşçilərə iş həvalə edilərkən onlara lazımi səlahiyyət verilməli, işlərin onların özlərinə uyğun şəkildə reallaş¬dırılmasına şərait yaradılmalıdır. Belə ki, işçilərə işin məqsədi və tələb olunan nəticə izah olunmalıdır. Bu nəticəyə necə nail olunması prioritet kimi qoyulmamalıdır. İşçi özü məsləhət istəyərsə, kömək edilməlidir. İşə mütəmadi olaraq lazımsız müdaxilələrin olunması, tez-tez "nə işlə məşğulsan" sualının verilməsi demotivasiyaya (həvəsdən düşməsinə) səbəb olur, yarıtmaz liderliyin göstəricisidir. Ünsiyyət bacarığı effektiv menecment üçün tələb olunan əsas şərtlərdən biridir. Menecmentin mesajlarının bütün işçilərə çatmasına nail olmaq üçün şirkətlər strukturlarında çoxpilləli ierarxiyaya yox, yastı ierarxiyaya üstünlük verirlər. ==

Qərarvermə prosesi[redaktə | əsas redaktə]

Əksər qərarların qəbul olunması alternativlər arasında seçim etməyi tələb edir. Bu zaman bütün mövcud alternativlər nəzərdən keçirilməli, həmin alternativlərin mümkün nəticələri müqayisə edilməli, lazım gəlsə əlavə məlumat toplanılmalı, yekunda ən yaxşı (ən faydalı, ən az xərcli) alternativ seçilməlidir. İclasların təşkili, iclaslardan istifadə. İclaslar hər zaman aydın məqsədə xidmət etməlidir. Qərarvermə prosesini bu sxemdəki kimi təsvir edə bilərik: 1. Məqsədin müəyyən olunması 2. Mövcud vəziyyətin, amillərin təhlil olunması 3. Alternativlərin nəzərdən keçirilməsi 4. Ən yaxşı alternativin seçilməsi 5. Seçilmiş alternativin həyata keçirilməsi 6. Qərarların nəticəsinin qiymətləndirilməsi. İşçilər arasında münasibətlərin yaxşılaşdırılması, dostluq mühitinin yaradılması məqsədilə müzakirələrin bəzən qeyri-rəsmi mühitdə keçirilməsinə ehtiyac yaranır. Bu, daha səmimi müzakirələrin aparılması üçün çox mühümdür. Bu zaman işçilərdən ideyalar, təkliflər daha rahat şəkildə gəlir. Bunları nəzərə alaraq, bir çox şirkətlər vaxtaşırı olaraq sosial tədbirlərə, toplanışlara (bayramlar, ad günləri, kollektiv gəzinti və s.) ehtiyac görürlər. Həmin tədbirlərdə şirkət rəhbərliyinin iştirakı çox faydalıdır. İşçilərlə rəhbərlik arasında uçurumun aradan qaldırılması məqsədilə, ABŞ-da bəzi şirkətlər rəhbərliyin, yüksək ranqlı menecerlərin ayrıca, "keçilməz" otaqlarda deyil, işçilərlə birlikdə - açıq zallarda oturmasına çalışırlar. Bunun digər üstün cəhəti odur ki, bu zaman işçilər problemlərini (həm şəxsi, həm də işlə bağlı) daha rahat şəkildə rəhbərləri ilə bölüşə biləcəklər. Rəhbərin də imkanı olacaq ki, işçinin problemi ilə daha yaxından maraqlana bilsin, mümkün qədər həll etsin və ya həllinə köməklik göstərsin. Bu çox mühüm amildir, çünki işçinin işinin effektivliyinə, işçinin psixoloji durumuna şəxsi problemlər də az mane olmur.[3]

Nəzarət sistemi.[redaktə | əsas redaktə]

Müxtəlif şirkətlərdə fərqli nəzarət sis¬temlərinə üstünlük verilir. Bunlara yazılı hesabatlar, şəxsi qeyri-yazılı hesabatlar, açıq-qapı sistemi (işçilər istənilən vaxt rəhbərə müraciət edir, vəziyyəti məruzə edir) və s. Son vaxtlar müxtəlif proqram paketlərinin meydana gəlməsi daha çevik nəzarətə şərait yaratmışdır. Bu proqram paketlərinə ERP, CRM, mühasibatlıq-maliyyə proqramları və s. aiddir. İşçi heyətinin formalaşdırılması effektiv menecment həm də işçi heyətinin (komandanın) düzgün seçilməsini, işçilərin düzgün motivasiyasını tələb edir. İşçi heyəti 2 əsas mənbə hesabına formalaşdırılır - kənardan cəlb etməklə, daxili resurslar hesabına. Bu vaxt ən əsas nəzərə alınmalı amil işçilərin artım potensialıdır. İşçilər artmırsa, inkişaf etmirsə, uzunmüddətli dövrdə şirkətin inki-şafından söhbət gedə bilməz. İşçilərin seçilməsi zamanı meyarlar uyğun seçilməlidir. Namizədin bütün meyarlara cavab verməsi əsas olmamalıdır. Əsas işçinin nə məqsədlə götürülməsi, işçinin ümumi verə biləcəyi faydadır. Çox vaxt işçilərin seçilməsi zamanı əsas meyar kimi "təcrübə"yə üstünlük verirlər ki, bu yanlış yanaşmadır. Biznesdə hər bir qərarın qəbul olunmasında "irəli baxmaq" lazımdır. "Keçmişdəki təcrübə" aldadıcı ola bilər. Nəzərə alınmalıdır ki, şirkətin effektiv şəkildə fəaliyyət göstərməsi üçün işçilərdə texniki, problem həll etmə, qərar qəbul etmə və ünsiyyət qabiliyyətləri lazımi səviyyədə olmalıdır.Uğurlu menecer olmaq üçün əlbəttə ki, təcrübə mütləqdir, lakin əsl menecerlik qabiliyyətləri məhz real işdə üzə çıxır. Təsadüfi deyil ki, P&G, Unilever, McDonalds kimi dünyaca məşhur şirkətlər menecerlərini yalnız özləri yetişdirir. Uğurlu menecerlik 100%-lə ifadə edilirsə, bu cəmi yaradacaq 3 vacib amil mövcuddur: Birinci Amil – 60%! Uğurlu menecer olmaq üçün işin 60%-i təcrübədir. Təcrübə istər şəxsi biznesdə, istərsə də maaş verilən işdə uğurun ən azı 60%-i təcrübədən asılıdır. Təcrübəli menecerlər kritik vəziyyətlərdə düzgün qərarlar verməyi, heç bir kitabda və reninqdə deyilməyən vərdişlərə sahib olmağı bacarırlar. İkinci Amil – 30%! Uğurlu menecer olmaq üçün işin 30%-i ünsiyyət qurmaq qabiliyyətinin olmasıdır. Bu qabiliyyət menecer olmaq üçün olmazsa, olmazlardandır. İstər müştərilər, istər işçilər, istər rəhbərlik, istərsə də ailə, dost və s. ilə ünsiyyət qura bilməyən adam heç bir işdə uğur qazana bilməz. Əlbəttə, bu xasiyyətə öz üzərində işləməklə hansısa mənada nail olmaq olar, lakin bütün hallarda uşaqlıq yaşlarında bu vərdişin aşılanması daha vacibdir. Məhz bu kriteriyaya görə uşaq baxçasının belə, şəxsiyyət olaraq uşağın formalaşmasında rolu böyükdür. Üçüncü Amil – 10%! Təsirlilik baxımından sonuncu olsa da, nəzəriyyə tam uğurlu menecer portreti üçün əsas sayılan ən önəmli nüansdır. İnsan əvvəlcə təcrübə qazana, sonra isə mükəmməl ünsiyyətçilik bacarığı hesabına rəhbər vəzifədə çalışa bilər. Amma bu vəzifədə düzgün qərərlar vermək üçün bu kifayət deyil. Uğurlu rəhbər mütləq nəzəri biliklərə malik olmalıdır. Biznesdə nəzəriyyə digər sahələrdən fərqli olaraq, real təcrübə ilə qazanılır. Bu baxımdan, çoxsaylı kitablar oxumaq və yüksək səviyyəli seminarlarda iştirak etmək uğurlu biznes üçün vacibdir. [3]

İstinadlar[redaktə | əsas redaktə]

  1. K.A.Şahbazov, M.H.Məmmədov, H.S.Həsənov "Menecment", Bakı, 2005
  2. Ağasəf İmran "Menecment", Bakı, 2007
  3. 3,0 3,1 http://www.meslehetdir.com/content/guclu-menecer-nece-olur