"Menecer" səhifəsinin versiyaları arasındakı fərqlər

Jump to navigation Jump to search
17 bayt əlavə edildi ,  3 il öncə
k (tənzimləmə)
Ümumiyyətlə, menecerlər işçiləri hər zaman dəstəkləməli, öyrətməli, motivasiya aşılamalıdır.
== Menecerin əsas funksiyaları ==
 
=== Planlaşdırma və qərar qəbuletmə; ===
1) Təşkiletmə;
 
2) Liderlik;
== 1) Təşkiletmə; 2) Liderlik; 3) Nəzarət. Şirkətin məqsədlərinə nail olmaq üçün menecerlərin isti¬fadəsində 4 cür resurslar olur: - Maliyyə resursları - pul, pul ekvivalentləri, qiymətli kağızlar və s. - Fiziki resurslar - maşınlar, binalar, alətlər, kompüterlər və s. - İnformasiya resursları - hesabatlar, uçot sənədləri, əmrlər və s. - İnsan resursları - işçilər. Bu resurslardan daha effektiv və səmərəli şəkildə istifadə edə bilən menecerlər uğur qazanır. Qərar vermə zamanı bütün resurslar və mövcud alternativlər nəzərə alınmalıdır. Qeyd olunan resursların sırasına "vaxt"ı da əlavə etmək olar. Vaxt işçinin ən mühüm resurslarından biridir. O baxımdan vax¬tın idarə olunması çox mühümdür. Buna bir çox amillər təsir edir. Məsələn, işlərin əvvəlcədən planlaşdırılması, axtarı-lan sə¬nəd¬lərin və məlumatların tez tapılması, "artıq" və qeyri-effektiv işlərdən qaçmaq, işlərin düzgün deleqasiyası (Deleqasiya - işlərin daha aşağı vəzifəli işçilərə ötürülməsi) və s. Menecerlər qərar vermək üçün vaxtında lazımi informasiya ilə təchiz edilə bilmirsə, onda həmin informasiya ya lazım¬sızdır, ya da az effektlidir. Bu məqsədlə informasiyanın düzgün sistemləşdirilməsinə, düzgün faylinq (saxlama) sisteminin yaradılmasına ehtiyac var. Hazırda bu işləri kompüterlərlə görmək xeyli asanlaşmışdır. Vaxtın bölüşdürülməsi. İşlərin əksəriyyəti 3 qrupa bölünə bilər: 1) şablon işlər (məsələn, gündəlik hesabatların yazılması, elektron poçtun yoxlanılması və s.), 2) birdəfəlik işlər (məsələn, hər hansı tədbirin təşkil olunması, xarici qonağın qarşılanması və s.), 3) inkişaf üçün görülən işlər (yeni əlaqələrin qurulması, şirkətin marketinq siyasətinə dəyişikliklərin edilməsi və s.). Mütəxəssislər müəyyən ediblər ki, iş vaxtının daha effektiv bölüşdürülməsi üçün ən çox 3-cü qrup işlərə (60%) vaxt həsr edilməlidir. 2-ci qrup işlərə 25%, 1-ci qrup işlərə isə 15% vaxt həsr olunması məqsədəuyğundur. Amma əksər statistik göstə¬ricilər göstərir ki, reallıqda bu bölgünün tamamilə əksi hakimdir. Yuxarıda qeyd olunduğu kimi, işlərin düzgün deleqasiyası effektivliyə nail olmaq üçün çox mühümdür. Deleqasiya üçün menecerlər ilk öncə gördükləri işləri aşağıdakı kimi qruplaşdırmalıdır: - Lazımsız işlər. Bunlar o işlərdir ki, bu işlərə çəkilən xərc (vaxtı da nəzərə almaqla) işin xeyrindən çoxdur. Bu işlərdən tamamilə imtina olunmalıdır. - Deleqasiya oluna bilən işlər. Bu işlərin görülməsi tabeçilikdə olan işçilərə həvalə olunmalıdır. Başqa sözlə, deleqasiya olunmalıdır. - Deleqasiya oluna bilməyən işlər. Elə işlər var ki, onları heç cür aşağı vəzifəli menecerlərə, işçilərə deleqasiya etmək mümkün deyil. Məsələn, ümumi nəzarət, koordinasiya işləri və s. Problemli işlərdə qarşıya çıxan problemlərin üzərində ilişib qalmaq da vaxtın səmərəsiz istifadəsinə səbəb olur. Bu məqsədlə problemləri bir kənara qoymaq, nə qədər irəliləmək mümkünsə irəliləmək, sonda həmin problemlərə qayıtmaq faydalıdır. İş vaxtının planlaşdırılmasını elə qurmaq lazımdır ki, məhsuldarlıq əldə olunsun. Məsələn, hər bir işçi günün müəyyən vaxtında daha məhsuldar işləyə bilir. Bu amilə də diqqət yetirilməlidir. Vaxtın idarə olunmasından danışarkən nəzərə almaq lazımdır ki, gün ərzində hamının 24 saat vaxtı olur. Məhsuldarlıq bu vaxtdan necə səmərəli yararlanmaqdan asılıdır. Vaxt menecmentinin əsas məqsədi işlərin hamısını çat¬dırmaq yox, işin effektiv qurulmasıdır. Ona görə də işlərin prioritetlər üzrə sıralanması (işlərin vaxtının keçməməsi şərti ilə) vacibdir. Yəni ilk fürsətdəcə daha vacib işləri görmək daha effektlidir. Ümumiyyətlə, işlər vacibliyinə görə 4 qrupa bölü¬nür: çox vacib, vacib, faydalı və vacib olmayan işlər. Bugünkü yüksək rəqabətli biznes mühitində uğur qazanmaq üçün təkcə ixtisas bilikləri kifayət deyil. Menecerlərdə insanlarla işləmək bacarığı, işçiləri işə ruhlandırmaq, düzgün motivasiya sisteminin qurulması, işlərin effektiv deleqa-siyası çox mühüm amillərdir. İşçilərin şirkətin işində iştirakını maksimumlaşdırmaq üçün işlərin düzgün deleqasiyasına fikir vermək lazımdır. Deleqasiya əsasən o məqsədlə edilir ki, bu halda menecer texniki, vaxt aparan işlərdən azad olur, nəticədə menecerin nəzarət və koordinasiya işlərinə daha çox vaxtı olur. Yüksək səviyyəli menecerin vaxtının çox hissəsinin texniki, şablon işlərə həsr olunması resursların (vaxt, menecer bilikləri) qeyri səmərəli istifadəsinə gətirib çıxarır. Deleqasiya elə müəyyən olunmalıdır ki, həm həmin iş işçinin bacarıqlarına uyğun gəlsin, həm də şirkətin ehtiyaclarını ödəmiş olsun. Menecer vaxtını o işlərə həsr etməlidir ki, komandada başqa heç kim o işi görə bilməz. Bu məqsədlə vaxtın daha yaxşı idarə olunması səbəbindən menecerlər deleqasiyadan istifadə edirlər. Digər tərəfdən, deleqasiya işçilərdə özünəinamı artırır. Bəzən işçilər irəli (daha yüksək vəzifəyə) çəkildikdən sonra da əvvəldən gördüyü bəzi "sevimli" işlərindən əl çəkə bilmirlər. Amma həmin işçilər anlamalıdırlar ki, onlar məhz həmin işləri yaxşı gördükləri üçün qabağa çəkilmişlər. İndi onlar öz işləri ilə məşğul olmalı, həmin işlər başqalarına deleqasiya olunmalıdır. Menecerlər bəzən haqlı olaraq şikayət edirlər ki, vaxtları şablon işlər tərəfindən zəbt olunub, daha mühüm, inkişaf yönümlü (strateji planlaşdırma, treninq və s.) işlərə vaxt tapmırlar. Bu məqsədlə deleqsiyadan geniş istifadə olunmalıdır. Hətta əgər o işləri daha tez və keyfiyyətlə görə bilərsənsə də, bütün işləri eyni adamın görməsi ümumilikdə zərərlidir. Bunun ayrı bir səbəbi şirkətin bir nəfərdən "asılılığı"dır. Bütün işlər deleqasiya edilə bilmir. Bunlara ümumi nəzarət, strateji işlər (məsələn, mühüm maliyyə və investisiya qərarları), HR-la bağlı bəzi işlər (həvəsləndirmə sistemi, işəgötürmə və s.), ən mühüm müştərilərlə münasibətlər, keyfiyyətə nəzarət və s. aiddir. Menecerlik qabiliyyəti Uğur qazanmaq üçün hər bir menecerdən əsasən aşağıdakılar tələb olunur: - Özünə inam. Özünə inamın lazımi səviyyədə olmaması inkişafa mane olan əsas səbəblərdən biridir. - Ambisiya. Ambisiya da əslində özünə inamdan irəli gəlir. - Aydın hədəflər (vizyon). 5 ildən sonra harada olacağını, nə işlə məşğul olacağını müəyyənləşdirmisənmi? Buna yol xəritəsi kimi də baxmaq olar. - Risk etmək qabiliyyəti. Uğur qazanmaq üçün risk etmək zəruridir. Amma riskə düşünülmüş şəkildə, bütün amillər nəzərə alınmaqla imza atmaq lazımdır. Hər hansı riski öz üzərinə götürməmişdən öncə ən arzuolunmaz, pessimist nəticəni göz önünə almalısan. Əgər bu nəticə heç cür qəbul edilə bilmirsə, deməli risk etməyə dəyməz. - Enerji və çeviklik. Məqsədə çatmaq üçün əqli və fiziki gücünü cəm edə bilirsənmi? - [[Rəqabət]] aparma (yarışma) hissi. Bütün rəqibləri qiymətləndirmək, dayanmadan mübarizə aparmaq lazımdır. Çünki rəqiblərin səni gözləmir, sən dayandığın vaxt işləyirlər. - Özünü tənqid. Hər bir insanın zəif cəhətlərinin olduğu bilindiyi halda bunu hər kəs qəbul etməli, daim onları özü üçün müəyyənləşdirib mümkün qədər aradan qaldırmağa çalışmalıdır. Eyni zamanda, səhvlər araşdırılmalı, onlardan dərs götürülməlidir. - [[Lider]]lik qabiliyyəti. Ümumi məqsədə nail olmaq üçün digərlərini (komanda üzvlərini) səfərbər edə bilirsənmi? Menecerlərdən bir çox başqa xüsusiyyətlər də tələb olunur. Məsələn, hər hansı şəxs eyni vaxtda yalnız bir iş görməyi üstün tutursa, həmin şəxslər üçün menecerlik uyğun iş sayıla bilməz. Çünki menecerlər eyni vaxtda bir çox işi nəzarətdə saxlamalı, daim müxtəlif şəxslərlə əlaqədə olmalıdır. Hər bir menecer iş prosesində bir çox problemlərlə üzləşir. Problemlərin həll olunmasında problemə yanaşmanın rolu çox böyükdür. Problemlər pozitiv yanaşma tələb edir. Menecerlər problemlərə "yeni imkanlar" kimi yanaşırsa, bu zaman həm stresslərdən azad olur, həm də işçilər yeni situasiyadan öyrənirlər, beləliklə, problemin həlli asanlaşır. Bundan başqa, işçilərdə gələcək problemlərin əvvəlcədən göz önünə alınması, problemlərdən qorxmamaq kimi dəyərlər formalaşır. Problemlərin həll olunması əslində menecmentin əsasını təşkil edir. Menecment üzrə tanınmış mütəxəssis, professor Peter F.Druker (1909-2005) menecmentə belə tərif vermişdir: "Nə edəcəyini bilmək, necə edəcəyini bilmək və bunu etmək". Göründüyü kimi, burada Peter Druker menecmentə problemlərin həlli nöqteyi-nəzərindən yanaşmışdır. Daha dəqiq desək, menecmentə 3 mərhələli proses kimi baxmışdır: 1) problemin, vəziyyətin təhlil olunması (nə edəcəyini bilmək). 2) problemin həllinin konkret planlaşdırılması (necə edəcəyini bilmək). 3) problemin həll planını icra etmək. İşçilərə iş həvalə edilərkən onlara lazımi səlahiyyət verilməli, işlərin onların özlərinə uyğun şəkildə reallaş¬dırılmasına şərait yaradılmalıdır. Belə ki, işçilərə işin məqsədi və tələb olunan nəticə izah olunmalıdır. Bu nəticəyə necə nail olunması prioritet kimi qoyulmamalıdır. İşçi özü məsləhət istəyərsə, kömək edilməlidir. İşə mütəmadi olaraq lazımsız müdaxilələrin olunması, tez-tez "nə işlə məşğulsan" sualının verilməsi demotivasiyaya (həvəsdən düşməsinə) səbəb olur, yarıtmaz liderliyin göstəricisidir. Ünsiyyət bacarığı effektiv menecment üçün tələb olunan əsas şərtlərdən biridir. Menecmentin mesajlarının bütün işçilərə çatmasına nail olmaq üçün şirkətlər strukturlarında çoxpilləli ierarxiyaya yox, yastı ierarxiyaya üstünlük verirlər. ==
3) Nəzarət.
 
Şirkətin məqsədlərinə nail olmaq üçün menecerlərin isti¬fadəsində 4 cür resurslar olur:
- Maliyyə resursları
- pul, pul ekvivalentləri, qiymətli kağızlar və s.
- Fiziki resurslar
- maşınlar, binalar, alətlər, kompüterlər və s.
- İnformasiya resursları
- hesabatlar, uçot sənədləri, əmrlər və s.
- İnsan resursları - işçilər.
Bu resurslardan daha effektiv və səmərəli şəkildə istifadə edə bilən menecerlər uğur qazanır. Qərar vermə zamanı bütün resurslar və mövcud alternativlər nəzərə alınmalıdır.
Qeyd olunan resursların sırasına "vaxt"ı da əlavə etmək olar. Vaxt işçinin ən mühüm resurslarından biridir. O baxımdan vax¬tın idarə olunması çox mühümdür. Buna bir çox amillər təsir edir. Məsələn, işlərin əvvəlcədən planlaşdırılması, axtarı-lan sə¬nəd¬lərin və məlumatların tez tapılması, "artıq" və qeyri-effektiv işlərdən qaçmaq, işlərin düzgün deleqasiyası (Deleqasiya - işlərin daha aşağı vəzifəli işçilərə ötürülməsi) və s.
Menecerlər qərar vermək üçün vaxtında lazımi informasiya ilə təchiz edilə bilmirsə, onda həmin informasiya ya lazım¬sızdır, ya da az effektlidir. Bu məqsədlə informasiyanın düzgün sistemləşdirilməsinə, düzgün faylinq (saxlama) sisteminin yaradılmasına ehtiyac var. Hazırda bu işləri kompüterlərlə görmək xeyli asanlaşmışdır.
Vaxtın bölüşdürülməsi. İşlərin əksəriyyəti 3 qrupa bölünə bilər: 1) şablon işlər (məsələn, gündəlik hesabatların yazılması, elektron poçtun yoxlanılması və s.), 2) birdəfəlik işlər (məsələn, hər hansı tədbirin təşkil olunması, xarici qonağın qarşılanması və s.), 3) inkişaf üçün görülən işlər (yeni əlaqələrin qurulması, şirkətin marketinq siyasətinə dəyişikliklərin edilməsi və s.). Mütəxəssislər müəyyən ediblər ki, iş vaxtının daha effektiv bölüşdürülməsi üçün ən çox 3-cü qrup işlərə (60%) vaxt həsr edilməlidir. 2-ci qrup işlərə 25%, 1-ci qrup işlərə isə 15% vaxt həsr olunması məqsədəuyğundur. Amma əksər statistik göstə¬ricilər göstərir ki, reallıqda bu bölgünün tamamilə əksi hakimdir.
Yuxarıda qeyd olunduğu kimi, işlərin düzgün deleqasiyası effektivliyə nail olmaq üçün çox mühümdür. Deleqasiya üçün menecerlər ilk öncə gördükləri işləri aşağıdakı kimi qruplaşdırmalıdır:
- Lazımsız işlər. Bunlar o işlərdir ki, bu işlərə çəkilən xərc (vaxtı da nəzərə almaqla) işin xeyrindən çoxdur. Bu işlərdən tamamilə imtina olunmalıdır.
- Deleqasiya oluna bilən işlər. Bu işlərin görülməsi tabeçilikdə olan işçilərə həvalə olunmalıdır. Başqa sözlə, deleqasiya olunmalıdır.
- Deleqasiya oluna bilməyən işlər. Elə işlər var ki, onları heç cür aşağı vəzifəli menecerlərə, işçilərə deleqasiya etmək mümkün deyil. Məsələn, ümumi nəzarət, koordinasiya işləri və s.
Problemli işlərdə qarşıya çıxan problemlərin üzərində ilişib qalmaq da vaxtın səmərəsiz istifadəsinə səbəb olur. Bu məqsədlə problemləri bir kənara qoymaq, nə qədər irəliləmək mümkünsə irəliləmək, sonda həmin problemlərə qayıtmaq faydalıdır.
İş vaxtının planlaşdırılmasını elə qurmaq lazımdır ki, məhsuldarlıq əldə olunsun. Məsələn, hər bir işçi günün müəyyən vaxtında daha məhsuldar işləyə bilir. Bu amilə də diqqət yetirilməlidir.
Vaxtın idarə olunmasından danışarkən nəzərə almaq lazımdır ki, gün ərzində hamının 24 saat vaxtı olur. Məhsuldarlıq bu vaxtdan necə səmərəli yararlanmaqdan asılıdır.
Vaxt menecmentinin əsas məqsədi işlərin hamısını çat¬dırmaq yox, işin effektiv qurulmasıdır. Ona görə də işlərin prioritetlər üzrə sıralanması (işlərin vaxtının keçməməsi şərti ilə) vacibdir. Yəni ilk fürsətdəcə daha vacib işləri görmək daha effektlidir. Ümumiyyətlə, işlər vacibliyinə görə 4 qrupa bölü¬nür: çox vacib, vacib, faydalı və vacib olmayan işlər.
Bugünkü yüksək rəqabətli biznes mühitində uğur qazanmaq üçün təkcə ixtisas bilikləri kifayət deyil. Menecerlərdə insanlarla işləmək bacarığı, işçiləri işə ruhlandırmaq, düzgün motivasiya sisteminin qurulması, işlərin effektiv deleqa-siyası çox mühüm amillərdir. İşçilərin şirkətin işində iştirakını maksimumlaşdırmaq üçün işlərin düzgün deleqasiyasına fikir vermək lazımdır.
Deleqasiya əsasən o məqsədlə edilir ki, bu halda menecer texniki, vaxt aparan işlərdən azad olur, nəticədə menecerin nəzarət və koordinasiya işlərinə daha çox vaxtı olur. Yüksək səviyyəli menecerin vaxtının çox hissəsinin texniki, şablon işlərə həsr olunması resursların (vaxt, menecer bilikləri) qeyri səmərəli istifadəsinə gətirib çıxarır. Deleqasiya elə müəyyən olunmalıdır ki, həm həmin iş işçinin bacarıqlarına uyğun gəlsin, həm də şirkətin ehtiyaclarını ödəmiş olsun.
Menecer vaxtını o işlərə həsr etməlidir ki, komandada başqa heç kim o işi görə bilməz. Bu məqsədlə vaxtın daha yaxşı idarə olunması səbəbindən menecerlər deleqasiyadan istifadə edirlər. Digər tərəfdən, deleqasiya işçilərdə özünəinamı artırır.
Bəzən işçilər irəli (daha yüksək vəzifəyə) çəkildikdən sonra da əvvəldən gördüyü bəzi "sevimli" işlərindən əl çəkə bilmirlər. Amma həmin işçilər anlamalıdırlar ki, onlar məhz həmin işləri yaxşı gördükləri üçün qabağa çəkilmişlər. İndi onlar öz işləri ilə məşğul olmalı, həmin işlər başqalarına deleqasiya olunmalıdır.
Menecerlər bəzən haqlı olaraq şikayət edirlər ki, vaxtları şablon işlər tərəfindən zəbt olunub, daha mühüm, inkişaf yönümlü (strateji planlaşdırma, treninq və s.) işlərə vaxt tapmırlar. Bu məqsədlə deleqsiyadan geniş istifadə olunmalıdır. Hətta əgər o işləri daha tez və keyfiyyətlə görə bilərsənsə də, bütün işləri eyni adamın görməsi ümumilikdə zərərlidir. Bunun ayrı bir səbəbi şirkətin bir nəfərdən "asılılığı"dır.
Bütün işlər deleqasiya edilə bilmir. Bunlara ümumi nəzarət, strateji işlər (məsələn, mühüm maliyyə və investisiya qərarları), HR-la bağlı bəzi işlər (həvəsləndirmə sistemi, işəgötürmə və s.), ən mühüm müştərilərlə münasibətlər, keyfiyyətə nəzarət və s. aiddir.
Menecerlik qabiliyyəti
Uğur qazanmaq üçün hər bir menecerdən əsasən aşağıdakılar tələb olunur:
- Özünə inam. Özünə inamın lazımi səviyyədə olmaması inkişafa mane olan əsas səbəblərdən biridir.
- Ambisiya. Ambisiya da əslində özünə inamdan irəli gəlir.
- Aydın hədəflər (vizyon). 5 ildən sonra harada olacağını, nə işlə məşğul olacağını müəyyənləşdirmisənmi? Buna yol xəritəsi kimi də baxmaq olar.
- Risk etmək qabiliyyəti. Uğur qazanmaq üçün risk etmək zəruridir. Amma riskə düşünülmüş şəkildə, bütün amillər nəzərə alınmaqla imza atmaq lazımdır. Hər hansı riski öz üzərinə götürməmişdən öncə ən arzuolunmaz, pessimist nəticəni göz önünə almalısan. Əgər bu nəticə heç cür qəbul edilə bilmirsə, deməli risk etməyə dəyməz.
- Enerji və çeviklik. Məqsədə çatmaq üçün əqli və fiziki gücünü cəm edə bilirsənmi?
- [[Rəqabət]] aparma (yarışma) hissi. Bütün rəqibləri qiymətləndirmək, dayanmadan mübarizə aparmaq lazımdır. Çünki rəqiblərin səni gözləmir, sən dayandığın vaxt işləyirlər.
- Özünü tənqid. Hər bir insanın zəif cəhətlərinin olduğu bilindiyi halda bunu hər kəs qəbul etməli, daim onları özü üçün müəyyənləşdirib mümkün qədər aradan qaldırmağa çalışmalıdır. Eyni zamanda, səhvlər araşdırılmalı, onlardan dərs götürülməlidir.
- [[Lider]]lik qabiliyyəti. Ümumi məqsədə nail olmaq üçün digərlərini (komanda üzvlərini) səfərbər edə bilirsənmi?
Menecerlərdən bir çox başqa xüsusiyyətlər də tələb olunur. Məsələn, hər hansı şəxs eyni vaxtda yalnız bir iş görməyi üstün tutursa, həmin şəxslər üçün menecerlik uyğun iş sayıla bilməz. Çünki menecerlər eyni vaxtda bir çox işi nəzarətdə saxlamalı, daim müxtəlif şəxslərlə əlaqədə olmalıdır.
Hər bir menecer iş prosesində bir çox problemlərlə üzləşir. Problemlərin həll olunmasında problemə yanaşmanın rolu çox böyükdür. Problemlər pozitiv yanaşma tələb edir. Menecerlər problemlərə "yeni imkanlar" kimi yanaşırsa, bu zaman həm stresslərdən azad olur, həm də işçilər yeni situasiyadan öyrənirlər, beləliklə, problemin həlli asanlaşır. Bundan başqa, işçilərdə gələcək problemlərin əvvəlcədən göz önünə alınması, problemlərdən qorxmamaq kimi dəyərlər formalaşır. Problemlərin həll olunması əslində menecmentin əsasını təşkil edir. Menecment üzrə tanınmış mütəxəssis, professor Peter F.Druker (1909-2005) menecmentə belə tərif vermişdir: "Nə edəcəyini bilmək, necə edəcəyini bilmək və bunu etmək". Göründüyü kimi, burada Peter Druker menecmentə problemlərin həlli nöqteyi-nəzərindən yanaşmışdır. Daha dəqiq desək, menecmentə 3 mərhələli proses kimi baxmışdır:
1) problemin, vəziyyətin təhlil olunması (nə edəcəyini bilmək).
2) problemin həllinin konkret planlaşdırılması (necə edəcəyini bilmək).
3) problemin həll planını icra etmək.
İşçilərə iş həvalə edilərkən onlara lazımi səlahiyyət verilməli, işlərin onların özlərinə uyğun şəkildə reallaş¬dırılmasına şərait yaradılmalıdır. Belə ki, işçilərə işin məqsədi və tələb olunan nəticə izah olunmalıdır. Bu nəticəyə necə nail olunması prioritet kimi qoyulmamalıdır. İşçi özü məsləhət istəyərsə, kömək edilməlidir. İşə mütəmadi olaraq lazımsız müdaxilələrin olunması, tez-tez "nə işlə məşğulsan" sualının verilməsi demotivasiyaya (həvəsdən düşməsinə) səbəb olur, yarıtmaz liderliyin göstəricisidir.
Ünsiyyət bacarığı effektiv menecment üçün tələb olunan əsas şərtlərdən biridir. Menecmentin mesajlarının bütün işçilərə çatmasına nail olmaq üçün şirkətlər strukturlarında çoxpilləli ierarxiyaya yox, yastı ierarxiyaya üstünlük verirlər.
== Qərarvermə prosesi ==
Əksər qərarların qəbul olunması alternativlər arasında seçim etməyi tələb edir. Bu zaman bütün mövcud alternativlər nəzərdən keçirilməli, həmin alternativlərin mümkün nəticələri müqayisə edilməli, lazım gəlsə əlavə məlumat toplanılmalı, yekunda ən yaxşı (ən faydalı, ən az xərcli) alternativ seçilməlidir. İclasların təşkili, iclaslardan istifadə. İclaslar hər zaman aydın məqsədə xidmət etməlidir.

Naviqasiya menyusu