Ansoff matrisi

Vikipediya, açıq ensiklopediya
Keçid et: naviqasiya, axtar

Ansoff matrisi – XX əsrin 50-ci illərində Q.Ansoff tərəfindən hazırlanan və bazarlarda firmanın davranışının marketinq strategiyasının təsnifatləşdirilməsinə aid olan matrisdir. Təsnifatlaşmanın meyarı "məhsul-bazar" əlaqəsidir. Ansoff matrisində dördlokal strateji alternativlər birləşmişdir:

  • bazara nüfuz etmə strategiyası hər şeydən əvvəl reklam sahəsində spesifik marketinq vasitələrinin köməyilə reallaşır. Məsələn, firmanın marketinq xidməti məhsulun "təkrar buraxılışı"nı (yüngül modifikasiya olunmuş formada) və ya məhsulun "bölgüsü"nü (yeni məhsullar kimi onun komponentlərinin təklifi) həyata keçirilə bilər;
  • bazarın inkişaf strategiyası yeni coğrafi regionların və ya yeni satış kanallarından istifadə edilməsi hesabına yeni istehlakçılar qrupunu tələb edir;
  • məhsulun inkişaf strategiyası çərçivəsində firmanın marketinq xidməti məhsulun xarakteristikasının (xarici görünüşünün və s.) təkmilləşdirilməsi üzrə istehsal bölmələrinə tövsiyyələr verməlidir;
  • diversifikasiya o zaman mümkündür ki, firma öz texnologiyasının üstünlüklərindən istifadə edərək, istehlakçılara yeni məhsulları və hətta yeni tələbatların formalaşmasını təklif edə bilir. Ansoffun tipik matrisı

Tətbiqi[redaktə]

Bəzi modifikasiyadan sonra Ansoff matrisı inkişaf etməkdə olan ölkələrdə, o cümlədən Azərbaycanda firmaların davranışının təhlili aləti kimi səmərəli istifadə olun bilər. Dövlət müəssisələrinin firmaya transformasiya olunması sərt büdcə intizamının müəyyən olunmasına gətirib çıxarır. Marketinq baxımından bu o deməkdir ki, məhz tələbə görə məhdudlaşma tədricən əksəriyyət firmaların zəif yerinə çevrilir. Bu cür transformasiya dövrü üçün xarakterik olan bir neçə satış strategiyalarını misal gətirmək olar:

  • Çeşidin dəyişməsi. Bir çox müəssisələr hər şeydən əvvəl hərbi-sənaye kompleksi istehlak mallarının buraxılışına, bəzi hallarda əsas məhsulları istehlak edən bölmələrin inkişafına başlayır (məsələn, dəmir-beton məmulatları zavodları öz qüvvəsi ilə tikinti işlərinə başlayır). Öz çeşidini yenidən quraraq müəssisə satışın həcmini və buna uyğun olaraq buraxılışın və ehtiyacların həcmini əvvəlcədən proqnozlaşdırmaq zərurətini dərk edir.
  • İstehlakçı ilə uzunmüddətli ünsiyyətə meyl. Rəhbər işçilər yalnız kontragentin (rəqibin) cari vəziyyətinə yox, həm də onun perspektiv rəqabət qabiliyyətinə, qabaqcıl texniki siyasətin mövcudluğuna, istehsalın və satış bazarlarının genişlənməsi perspektivlərinə daha çox əhəmiyyət verirlər.
  • Potensial istehlak üçün istehsalın konservasiyası. Bu strategiyanı qəbul edərək müəssisələrin bir qismi bu məhsulun istehlakçılarının hal-hazırda qeyri-tədiyyə qabiliyyətli olmasını, öz vəziyyətlərinin düzəldilməsini nəzərə alaraq istehsalın bir sıra bölmələrini konservasiya edirlər (o cümlədən, mütəxəssislərin gizli işsizliyini şüurlu surətdə maliyyələşdirir).
  • Məhsulun bir hissəsinin satışı funksiyasının digər firmaya verilməsi. Bu satış strategiyası çərçivəsində müəssisə ənənəvi məhsulunu müstəqil olaraq reallaşdırır, digər firmaya isə yeni çeşiddə məhsulu verir. Bundan əlavə müəssisə istehsalın təmin edilməsinə dair bütün mürəkkəb məsələlər üzrə bu firmaya müraciət edir.
  • Beynəlxalq bazara çıxış və ya ixracın xüsusi çəkisinin artması. Bir qayda olaraq, inkişaf etmiş ölkələrdə bu strategiyanı xammal kompleksinin və bir sıra yüksək texnologiyalı sahələrin müəssisələri qəbul edirlər. Lakin yalnız dünya bazarına meyl zamanı bu müəssisələrdə yüksək təhlükə yaranır ki, bu zaman yüksək enerji tutumu və qaimə xərclərinin artaması məhsulun qiymətinin dünya səviyyəsinə, bəzi hallarda isə ondan yüksək səviyyəyə "çatdırılması" ixracı zərərli edir.

Mənbə[redaktə]

Ansoff H.I. Strategies for diversification // Harvard Business Review. 1957. September-October. Pr. 113-124.